C'è un fax che parte ogni mattina da un ufficio calabrese verso la sede di McDonald's Italia. Il giorno dopo ne parte un altro. E poi un altro ancora, per quasi tre anni. A spedirli è Paolo Arena, e chi li riceve all'inizio probabilmente non sa bene cosa farsene: il Sud, allora, non è nei piani del marchio. Ma lui non si ferma.

Per capire quella testardaggine bisogna tornare indietro, a un'estate negli Stati Uniti. Paolo ha quattordici anni, studia all'istituto alberghiero ed è lì per migliorare l'inglese. Uno zio lo porta in un McDonald's. Dove gli altri vedono un panino, lui vede un'organizzazione: tempi precisi, attrezzature, gente che lavora in squadra con il cliente al centro. Tutto quello che aveva letto sui libri, finalmente, in carne e ossa.

L'idea resta lì, in un angolo, per anni. Nel frattempo Paolo vive in Inghilterra, torna in Calabria e affianca il padre negli alberghi di famiglia, tra Marina di Fuscaldo e la Sila, tenendo lui i rapporti con banche e fornitori. Insegna per dodici anni, contribuisce perfino a sviluppare un software gestionale per l'ospitalità. Poi, nel 1986, McDonald's apre in piazza di Spagna, a Roma, e quell'intuizione torna a bussare.

Il resto comincia con quei fax. E con un incontro, finalmente, con Carla D'Andrea, allora responsabile del franchising di McDonald's Italia. Seguono la formazione tra Roma, Milano e Chicago (un anno di training chiuso in tre mesi e mezzo, a proprie spese) e, nel 1997, l'apertura del primo ristorante nel centro commerciale Metropolis di Rende. Venticinque collaboratori, notti da tre ore di sonno, la fila fuori dalla porta.

Oggi i ristoranti sono cinque, tutti in provincia di Cosenza: dopo Rende Metropolis sono arrivati Zumpano nel 2006, Rende Marconi nel 2008, piazza Bilotti a Cosenza nel 2018 e Corigliano-Rossano nel 2021. Le persone che ci lavorano sono 505. Arena ha contribuito a portare il marchio anche nelle province di Catanzaro e Reggio Calabria, accompagnando poi i licenziatari che ne hanno preso la gestione, ed è stato più volte tra i quindici migliori licenziatari d'Italia, su oltre 180. Numeri che lui, però, cita quasi di sfuggita. Quando parla, torna sempre alle persone.


Lo abbiamo intervistato

Aveva quattordici anni ed era il suo primo McDonald's, in America. Cosa vide, quel giorno, che gli altri non vedevano?

Ero negli Stati Uniti per l'inglese, ma la ristorazione mi appassionava già. Fu mio zio a portarmi lì. Mi colpì il prodotto, certo, ma soprattutto l'organizzazione: la precisione dei processi, le attrezzature, la velocità, l'attenzione al cliente. Era un modo di fare ristorazione completamente diverso da quello che conoscevo. Capii che dietro un hamburger c'era un'impresa molto più grande, fatta di metodo, di standard e di persone. E pensai: perché non da noi? In Calabria non c'era niente di simile, ma il bisogno era lo stesso ovunque: un servizio di qualità, accessibile, che mette il cliente al centro. Quell'idea mi è rimasta addosso per anni, finché non è diventata un progetto.

Per quasi tre anni ha mandato un fax al giorno alla sede. Cosa la spingeva? E c'è stato un momento in cui ha pensato di mollare?

Mi spingeva la convinzione che fosse la strada giusta. Il Sud allora non rientrava nei piani di sviluppo di McDonald's e le mie candidature non avevano avuto risposta. Ma quando credi davvero in un progetto non ti fermi al primo no. E nemmeno al secondo. Così ho cominciato a mandare un fax al giorno. Non era testardaggine fine a se stessa: avevo studiato quel modello, sapevo che poteva funzionare e volevo dimostrare che anche qui c'erano le condizioni. Alla fine sono riuscito a ottenere un incontro con Carla D'Andrea, che allora guidava il franchising in Italia.

Mollare? Non ricordo quel periodo come la ricerca di una via d'uscita, ma come la ricerca di un modo per farmi ascoltare. I dubbi c'erano, naturalmente. Ma col senno di poi, non arrendermi è stata una delle decisioni più importanti della mia vita professionale.

Rende, 1997: il giorno dell'apertura c'era la fila. Cosa ricorda?

L'emozione, e un grande senso di responsabilità. Dopo anni di attesa e una formazione che sarebbe dovuta durare un anno e che ho chiuso in tre mesi e mezzo, perché avevo una voglia tremenda di cominciare, quell'idea diventava vera. Eravamo in 25, si lavorava a ritmi intensissimi, si dormiva pochissimo. E dovevamo conquistare la fiducia di un territorio che quel modello di ristorazione non lo conosceva ancora.

Vedere quella fila è stata una soddisfazione enorme. Arrivava gente anche da fuori regione, persino dalla Sicilia, per assaggiare per la prima volta il Big Mac. Alcuni non sapevano nemmeno cosa ordinare, ma erano lì, curiosi di scoprire qualcosa di nuovo. In quel momento ho capito che poteva funzionare. E insieme ho capito che da quel giorno dipendeva tutto da noi: mantenere le promesse fatte ai clienti, costruire credibilità, trasformare un inizio in un'impresa solida.

Da 25 a 505 dipendenti. Cosa vuol dire, concretamente, creare lavoro in Calabria?

Vuol dire prendersi una responsabilità che va oltre il numero dei contratti. Significa dare un'opportunità, soprattutto ai giovani, e contribuire a una cultura del lavoro fatta di competenze, rispetto e capacità di collaborare. In una terra dove le occasioni non sono sempre facili da trovare, un'impresa strutturata può diventare un punto di riferimento. Ma non basta firmare un contratto: bisogna aiutare le persone a crescere, a imparare un mestiere, a capire cosa significa lavorare in squadra.

Quello di cui vado più fiero non è essere passati da 25 a 505 persone. È sapere che tanti ragazzi hanno cominciato qui e sono diventati manager, direttori, professionisti. Alcuni sono con noi da più di vent'anni. Questo vorrei continuare a fare in Calabria: non solo dare occupazione, ma aprire strade concrete per crescere.

Molti collaboratori sono con lei da oltre vent'anni. Cosa tiene insieme una squadra così a lungo?

La fiducia, il rispetto e la possibilità di crescere insieme. Le persone restano quando si sentono parte di un progetto, quando il loro impegno viene riconosciuto. A volte vuol dire mettere le loro esigenze prima delle mie. Io ho sempre cercato di stare nei ristoranti, di conoscere chi ci lavora, di dare l'esempio. Un'organizzazione così non si guida con i numeri e le direttive: bisogna ascoltare, capire le fatiche di ogni giorno, condividere gli obiettivi.

E poi c'è il merito. Non cerco chi esegue e basta: cerco chi porta idee, chi ha il coraggio di dire la sua, chi si prende responsabilità. Roberto Sica, per esempio, è entrato come crew ed è diventato il mio braccio destro. Quando vedo ragazzi partiti dalla crew che oggi hanno ruoli di responsabilità, provo un orgoglio particolare. Vuol dire che l'azienda ha saputo offrire loro un'occasione, e che loro l'hanno saputa cogliere. I rapporti che durano si costruiscono così, un giorno dopo l'altro.

Lei è stato studente lavoratore. Quanto conta questa esperienza nel suo impegno per le borse di studio destinate ai ragazzi che lavorano nei ristoranti?

Conta moltissimo, perché i sacrifici di chi studia e lavora li conosco sulla mia pelle: organizzare il tempo, sostenere le spese, portare avanti tutte e due le cose senza lasciarne indietro nessuna. Le borse di studio, che vengono assegnate con un bando e una selezione nazionali e valgono 2.000 euro ciascuna, per me hanno un significato che va oltre il contributo economico. Sono un segnale di fiducia verso ragazzi che stanno investendo sul proprio futuro. Per qualcuno quell'aiuto può fare la differenza: non dico che senza sarebbe impossibile, ma di certo tutto diventa più incerto.

Penso ad Andrea Greco. Ha cominciato da crew e con quel lavoro si è mantenuto agli studi, è diventato manager in pochissimo tempo, ha vinto per l'azienda il premio nazionale McStar e si è laureato in Economia aziendale con una tesi proprio su McDonald's. Oggi lavora in Banca Mediolanum. Ecco, quando un ragazzo costruisce il suo futuro anche grazie al lavoro fatto con noi, è una soddisfazione che va oltre qualsiasi risultato aziendale. È un modo concreto per restituire qualcosa alle persone e al territorio.

Guardando avanti, dice di non voler crescere a tutti i costi. Che impresa vuole lasciare alle nuove generazioni?

Un'impresa solida, sana, capace di continuare a creare opportunità. In questi anni ho imparato che crescere non vuol dire solo aprire ristoranti o far salire i numeri. Vuol dire costruire qualcosa che duri, senza perdere i propri valori e restando capaci di adattarsi ai cambiamenti. Se crescere significasse perdere la qualità del lavoro, il legame con il territorio o la cura per clienti e collaboratori, non mi interesserebbe.

Ai più giovani vorrei lasciare il valore della determinazione, dell'onestà, del lavoro fatto bene. Le idee contano, ma da sole non bastano: servono perseveranza, voglia di imparare, rapporti di fiducia.

E a quel ragazzo di quattordici anni, cosa direbbe oggi?

Gli darei una pacca sulla spalla. Un «bravo» se l'è meritato, quel ragazzo testardo che non ha mai mollato la sua intuizione. Gli direi che ha fatto bene a crederci. Ma aggiungerei che la cosa più bella non è stata realizzare soltanto il suo sogno. È averlo costruito insieme a tante altre persone, che lì dentro hanno trovato l'occasione per crescere e realizzare il loro.

Il valore che resta

A guardarla da fuori, quella di Paolo Arena potrebbe sembrare una storia di numeri: cinque ristoranti, 505 dipendenti, un posto ricorrente tra i migliori licenziatari d'Italia. Ma a sentirlo parlare, i numeri scivolano sempre in fondo alla frase. Davanti restano altre immagini: un fax spedito per l'ennesima volta, una fila di sconosciuti arrivati dalla Sicilia per un panino mai assaggiato, un ragazzo entrato come crew che oggi gli lavora accanto.

In una regione da cui tanti giovani partono, c'è qualcosa di quietamente ostinato nell'idea di un'impresa che preferisce durare piuttosto che correre. Arena la riassume così: l'intuizione ha dato inizio a tutto, la perseveranza l'ha resa possibile, ma sono state le persone a farla crescere. Trent'anni dopo, il ragazzo testardo dei fax è ancora lì, nei suoi ristoranti, in mezzo alla sua gente. Ha solo smesso di dover bussare.